Сигма-эффект. Две сигмы из шести - диагноз российской конкурентоспособности. Белый пояс шесть сигм 6 сигм статья

Метод разработан в корпорации Motorola в 1980-е годы. Получил широкую популярность в середине 1990-х после внедрения его как ключевой стратегии Джеком Уэлчем в корпорации General Electric.

Шесть сигм (англ. Six sigma) — это один из методов управления процессами, основанный на проведении статистической оценки фактов, данных процесса, систематическом поиске и разработке мероприятий по повышению уровня выхода годной продукции, их последовательному внедрению и последующему анализу безошибочности процессов для увеличения удовлетворенности клиентов.

Название происходит от греческой буквы сигма σ , которая обозначает в статистическом анализе понятие среднеквадратического отклонения. Уровень безошибочности производственного процесса в этом методе определяется по числу σ, которое представляет собой удельный вес бездефектной продукции в процентах на выходе процесса. Процесс с качеством 6σ на выходе характеризует 99,99966 % случаев без дефектов, или не более 3,4 дефектов на 1 млн операций. В корпорации Motorola достижение показателя качества 6σ для всех производственных процессов определено в качестве цели, отсюда и пошло наименование концепции.

Как правило, в большинстве процессов на предприятиях уровень дефектов находится в рамках сигма-анализа между тремя σ и четырьмя σ. Это значит, что выход годной продукции лежит между 93,3 и 99,4%. При четырех сигма частота дефектов равна 6210 случаев на миллион. Никто не был бы доволен, если бы он принадлежал к числу 6210 клиентов, которые являются жертвой дефектного товара или процесса. Тем самым метод шесть сигм предоставляет возможность наряду с повышением продуктивности также увеличивать удовлетворение клиента.

Six Sigma является последовательным, выверенным на потребности клиента и базирующимся на фактах методом улучшения процессов. Принципиальная схема работы метода представлена на схеме 1.

Схема 1. Отражение принципа действия шесть сигм в улучшении процессов.

Что шесть сигм значит на практике?

Если доля дефектных продуктов, поставляемых в автомобильную промышленность высока, то с точки зрения системных поставщиков для автоиндустрии или производителей оборудования, существенны две вещи:

• "проскальзывание" при контроле ведет к последующему применению дефектных продуктов и может подрывать тем самым надежность производственной системы или оборудования;
• соблюдение сроков поставок может находиться под угрозой срыва из-за дополнительной обработки и дополнительного контроля.

С точки зрения производителя это дополнительные затраты на брак и сокращение возможностей в увеличении производственных мощностей. Кроме того много предприятий идут на то, чтобы требовать от поставщиков возвращения вызванных у них дополнительных затрат и/или устанавливать для этих поставщиков запрет на поставки.

Применение на практике метода «шести сигм» предполагает использование важнейших принципов:

• стремление к формированию стабильного и предсказуемого прохождения процессов для повышения результативности бизнеса;
• данные и показатели, характеризующие прохождение производственных процессов и бизнес-процессов, должны быть измеряемыми, управляемыми и улучшаемыми, а также отражать оперативные изменения;
• необходимо активное вовлечение сотрудников компании на всех уровнях, включая высший и средний менеджмент, для обеспечения непрерывного улучшения качества;
• ориентация на процессы вместо функциональной ориентации, процессное управление и постоянное совершенствование процесса;
• управление, основанное на договоренностях о целях;
• прозрачность внутрикорпоративных барьеров, управление без барьеров.

Корпорацией Motorola предложен систематический образ действий при реализации метода шесть сигм (см. схему 2), который состоит из пяти шагов и называется DMAIC (англ. define, measure, analyze, improve, control):

• определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних);
• измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение;
• анализ дефектов, определение коренных причин дефектов;
• улучшение процесса через сокращение дефектов;
• контроль дальнейшего протекания процесса.

В США и Европе данная концепция применяется во многих областях - в промышленных отраслях, в медицине, в сфере услуг, в образовании, и даже в оборонной отрасли. В России шесть сигм внедряют следующие компании: Иструм-Рэнд (совместное предприятие с Ingersoll-Rand); АВИСМА; ВСМПО; Рыбинские моторы (НПО «Сатурн»); РОСТАР; Красноярский алюминиевый завод; Аудиторская фирма Аваль; подразделение 3М в России; подразделение Xerox в России и др. Производственная практика этих предприятий подтверждает привнесение методом шести сигм ощутимого экономического эффекта и в условиях России.

Концепция «Шесть сигм» направлена на измерение степени отклонения бизнес-процессов от их целей и их дальнейшее улучшение на этой основе , направленное на удовлетворение потребителей и повы­шение рентабельности производства.

Концепция «Шесть сигм» была разработана компанией Motorola в 1980-х гг. как подход к достижению высокого качества, что позво­лило ей в 1988 г. получить национальную премию США им. Малкольма Болдриджа за работы в области качества.

Концепция «Шесть сигм» нацелена на решение трех основных задач:

повышение удовлетворенности клиентов;

сокращение времени операционного цикла;

уменьшение числа дефектов.

Концепция «Шесть сигм» предполагает постановку краткосроч­ных целей предприятия, ориентированных на дальнейшее выполне­ние долгосрочных целей. В качестве краткосрочных целей рассмат­риваются выполнение бизнес-процессов на определенном уровне, в качестве долгосрочных - улучшение бизнес-процессов, ориенти­рованное на удовлетворение потребителей и повышение рентабель­ности производства.

Показателем измерений служит число дефектов на единицу про­дукции (DPU) и число дефектов на миллион событий (DРМО). Число дефектов на единицу продукции вычисляется путем деления числа дефектов, обнаруженных на каком-то конкретном рассматри­ваемом участке процесса, на число единиц продукции, прошедших через этот участок. Число дефектов на миллион событий получается путем умножения DPU на миллион и последующим делением этого произведения на среднее число событий с ошибками. Для любой операции или на любом шаге процесса можно определять количест­во дефектов (например, отсутствие реакции на запрос заказчика в те­чение определенного периода времени, ошибка в выполнении заказа клиента, неправильный счет и т. д.).

Можно также определять дефекты в цепи процессов, связанных с внутренними и внешними заказчиками. Этот показатель использу­ется применительно к оценке и изменению различных объектов: про­изведенной продукции, работы оборудования, программного обеспе­чения, реализации процессов проектирования, производства, управ­ления и др.

Таким образом, значение сигмы показывает, как часто может возникать дефект. Чем больше сигма, тем менее вероятно, что возникает дефект.

Например, если ковер, покрывающий зал площадью 100 м 2 , очистить до уровня трех сигм, то 0,25 м 2 ковра будет не вычищено, если до шести сигм - невычи­щенной будет поверхность с булавочную головку.

Четыре сигмы в США означали бы 500 неправильных хирургических опера­ций в неделю. Источник: Панде П., Холп Л. Что такое «Шесть сигм»? Революционный метод управления качеством / Пер. с англ. М., 2004.

В табл. 6.6.1 представлена «Сигмовая шкала», устанавливающая зависимость издержек от низкого качества и уровня конкурентоспо­собности предприятия в зависимости от числа сигм.

Таблица 8.6.1

«Сигмовая шкала»

Число сигм	Число дефектов на миллион (DPM0)	Издержки от низ­кого качества (% объема продаж)	Примечание
			Мировой класс
			Средние в промышленности
			Неконкурентоспособна

Высокий уровень дефектности, а следовательно, и числа сигм, приводит к потере потребителей, объемов реализации продукции и получаемой прибыли.

Реализация на предприятии концепции «Шесть сигм» предпо­лагает определенное кадровое обеспечение. Перечень лиц, которых можно назвать агентами «Шести сигм», выглядит следующим обра­зом: «чемпионы и спонсоры», «мастера черного пояса», «черные поя­са», «зеленые пояса», «желтые пояса».

«Чемпионы и спонсоры». «Чемпион» - это один из высших руководителей, знающий идеологию «Шесть сигм» и активно стремя­щийся к ее успешному внедрению (например, исполнительный ви­це-президент компании). Кроме того, в роли «чемпионов» могут вы­ступать неформальные лидеры, применяющие методы «Шесть сигм» в своей повседневной деятельности и распространяющие свой опыт в этой области. Спонсоры - это владельцы процессов, которые помо­гают в реализации концепции «Шесть сигм» и координируют соот­ветствующую деятельность в пределах своей ответственности.

«Мастера черного пояса» - это лица, обладающие наивысши­ми техническими и организационными умениями и обеспечивающие техническое руководство программами «шесть сигм». Они должны понимать, на чем основаны те или иные статистические методы и уметь корректно применять эти методы в не­стандартных ситуациях. Кроме того, «мастера черного пояса» явля­ются наставниками в области статистических методов для «черных» и «зеленых» поясов.

«Черные пояса» - это лица, прошедшие обучение и тренинг по специальной программе и посвящающие работе над проектами «Шесть сигм» от 50 до 100% своего времени.

«Зеленые пояса» - это лидеры конкретных проектов, возглав­ляющие соответствующие команды. В отличие от черных поясов они проходят курс обучения по сокращенной программе и тратят на про­екты «Шесть сигм» лишь небольшую часть своего времени.

«Желтые пояса» - это зачастую временные рабочие, которые прошли вводное обучение и могут участвовать в работе команд, воз­главляемых «черными» и «зелеными» поясами.

Ориентировочный порядок численности по некоторым из вышеперечисленных групп выглядит следующим образом. Для компании с численностью работников 1000 человек желательно иметь: «мастер черного пояса» - 1, «черные поя­са» -10, «проектов «Шесть сигм»» - 50-70 в год (по 5-7 проектов на «черный пояс» в год).

По «сигмовой» шкале можно составить програм­му «прорыва рентабельности», предполагающую повышение рен­табельности производства.

Пример использования концепции на практике «Отмена строительства нового завода»

Одна фармацевтическая компания весьма преуспела в продажах производимо­го ею болеутоляющего средства и решила удвоить объемы его производства, вложив $200 млн. в строительство нового завода.

Когда этот проект только начинался, несколько участников программы «Шесть сигм» решили реализовать несколько улучшений для увеличения производства на существующем заводе.

Собрав данные, они обнаружили, что только 40% упако­ванных лекарств могут быть использованы. Это было связано с неудовлетворительным способом запаивания ампул (некоторые из них запаивались не полно­стью, другие не входили в коробку).

Были проведены усовершенствования технологии этого процесса и соответ­ствующие эксперименты. Для этого были куплены по $50 несколько деталей для регулирования оборудования для запайки ампул, что увеличило выход готовой продукции до 85%.

Соответствующее повышение объема производства более чем в два раза сделало ненужным строительство нового завода.

Методология 6 сигм (SixSigma) – это популярная концепция по управлению процессами, в т.ч. производственными. Впервые была предложена компанией «Motorola» в конце 80-ых годов. Методология получила мировую известность после того как Джек Уэлч, работая генеральным директором, осуществил широкомасштабное внедрение методологии 6 сигм в компании «General Electric». По сути, в GE она стала корпоративной религией и остается таковой до сегодняшних дней.

Цель 6 сигм – обеспечить полное удовлетворение требований и ожиданий клиента при минимуме затрат за счет эффективного и максимально безошибочного течения всех бизнес-процессов.

Задачи в ходе внедрения данной методологии формулируются следующим образом: улучшение производственных процессов, снижение вероятности возникновения дефектов и отклонений, создание рабочей группы и комплекса мероприятий, направленных на уменьшение количества возможностей появления ошибок.

Суть всех проводимых мер можно кратко свести к одному вопросу: что нужно сделать, чтобы обеспечить бездефектную работу? За реализацию отвечает специально подобранная команда опытных профессионалов определенного ранга, определяемого по аналогии с боевыми искусствами по цвету пояса. В методологии 6 сигм существуют следующие звания, отражающие уровень компетенций человека в данной области: «Желтый пояс», «Зеленый пояс», «Черный пояс», «Мастер черного пояса», «Чемпион 6 сигм».

Основные показатели и методика расчета

Знакомясь с этой методикой в первый раз, многие удивляются выбранному названию и просят его расшифровать. Сигма – это греческая буква, обозначающая в статистике среднеквадратическое отклонение. Цифра от 1 до 6 – это показатель безошибочности производственного процесса. Последняя соответствует процессу, в котором может присутствовать не более 3,4 ошибок на миллион возможностей ее совершения. Именно шестой уровень Motorola определила в качестве конечной цели, и это дало название всей методологии.

Главными переменными выступают разные параметры, отвечающие за качество процесса. Для непрерывных данных, например, таких как время выполнения заказа (часы), диаметр поршня (мм), помимо среднеквадратического отклонения, обозначаемого как σ, важно среднее значение µ и две крайние границы требований качества, установленные заказчиком. Дефект – все, что выходит за пределы. Чтобы повысить количество годной продукции, необходимо увеличивать поле допуска, то есть отрезок между границами, и уменьшать отклонение.

Как рассчитать уровень сигма процесса?

Формула выглядит следующим образом:

DPMO = (число выявленных ошибок (дефектов) * 1000000)/(количество экземпляров процесса* количество возможностей совершить ошибку).

Результаты представлены на этой таблице:

Уровень σ	% ошибок	DPMO
1	69,15	691 500
2	30,85	308 500
3	6,68	66 800
4	0,62	6 200
5	0,00023	230
6	0,000034	3,4

Чтобы понять насколько сложно достичь нижнего значения, давайте разберемся, что означает уровень 6 сигм в процессе отражения вратарем хоккейной команды броска по воротам.

В хоккее команда в среднем за сезон проводит 50 матчей. За одну игру вратарь отражает в среднем 30 бросков по воротам. Мы будем считать, что гол – это дефект. Чтобы такой процесс имел уровень 6 сигм, показатель DPMO должен быть равен 3,4. Определим какое количество сезонов вратарь должен отстоять «в сухую», используя формулу расчета показателя DPMO.

Где k – количество сезонов.

Если бы все вратари имели уровень 6 сигм, вряд ли бы хоккей или футбол так нравились нам.

Но это игровые ситуации, а производственные процессы – совсем другое дело.

Первое значение сигма-уровня рассчитывается командой на стадии «Инициация». Оно обязательно пересчитывается после каждого этапа внедрения улучшений на основе собираемых данных. Максимально возможное значение, как это видно из таблицы – это 3.4 несоответствия на миллион возможностей.

Пример

Допустим, производится проверка сервиса доставки на материале 100 заказов пиццы, которые развозил один курьер. В таком процессе есть 3 возможности совершить ошибку (дефект): 1 – несвоевременная доставка, 2 – некорректный адрес, 3 – испорченный внешний вид коробки или продукта. Результаты показали, что курьер 21 пиццу из 100 не привез вовремя, 3 заказа перепутал, и 1 оказался испорчен под проливным дождем. Число дефектов 21+3+1=25. Подставляя значения в формулу, получаем DPMO = 25 х 1 000000 / (3 х 100) = 83333. Сигма-уровень доставки пиццы оказался между 2 и 3. Более точно его можно определить из таблицы, приведенной ниже: примерно 2,85.

На этом основании мы можем сделать вывод о не слишком высоком уровне качества процесса доставки.

На сегодняшний день, 6 сигм – это совокупность методологических приемов, концептуальных идей и точных статистических инструментов, направленных на улучшение процессов, снижение уровня брака и удовлетворение ожиданий заказчиков. Она успешно применяется в различных сферах деятельности: промышленности, здравоохранении, банковском деле, IT-индустрии.

Подход к управлению, именуемый Шесть сигма, поможет вам определить области сбоев, которых вы пока не знаете, а также покажет, что именно вам следует знать и какие действия предпринять по сокращению числа ошибок – ведь эти ошибки приходится исправлять, что требует времени и денег, а порой лишает вас доверия клиентов и не позволяет реализовать предоставившиеся возможности. Другими словами, Шесть сигма преобразуют знания в необходимый потенциал для роста бизнеса.

Определение и объяснение сущности концепции Шести сигма

Шесть сигма – это статистическая концепция измерения процесса в параметрах числа дефектов. Достижение уровня Шести сигма означает, что в ходе анализируемого процесса появляется только 3,4 дефекта на миллион возможных; другими словами, работа осуществляется почти безупречно. Сигма (собственно название латинской буквы) – это статистический термин, параметр измерения, который также называют среднеквадратическим (стандартным) отклонением. Когда эта буква используется в бизнесе, она указывает число дефектов (брака) на выходе процесса и помогает понять, насколько данный процесс отличается от совершенного.

Сигма – термин, используемый в статистике для представления среднеквадратического (его также называют стандартным) отклонения, индикатор степени отклонений ряда измерений или результатов процесса.

Шесть сигма – статистическая концепция, на основе которой процесс измеряется в параметрах брака: при высшем уровне в Шесть сигма число дефектов составляет 3,4 на миллион возможных. Шесть сигма – это также философия управления, в которой основное внимание уделяется устранению брака за счет применения таких приемов, когда ставка делается на анализ результатов измерений и совершенствование процессов.

Одна сигма соответствует 691 462,5 случая брака на миллион, что соответствует выпуску продукции без дефектов только в 30,854%. Разумеется, такие показатели считаются очень плохими. Если мы добиваемся того, что процессы функционируют на уровне трех сигма, это означает, что допускается 66 807,2 ошибки на миллион возможных, или мы имеем выпуск отличной продукции в 93,319% случаев. Это намного лучше, хотя по-прежнему напрасно тратится часть денег и расстраиваются некоторые из потребителей.

Насколько хорошо идут процессы? Вышли ли они на уровень трех сигма? Четырех сигма? Пяти?

Большинство компаний действуют на уровне качества, соответствующего трем-четырем сигма. Это означает, что в каком-то процессе допускается слишком большой брак, для последующего устранения которого расходуются и время, и усилия, а также появляются недовольные потребители. Такой брак – причина потери до 25% от общих доходов. Можем ли мы этим удовлетвориться? Ответ очевиден: разумеется, нет.

Основная идея управления на основе Шести сигма заключается в том, что если вы можете измерять число дефектов в процессе, то можете и определять способы, позволяющие их устранить, а значит, выйти на уровень качества с практически нулевым браком. Если изложить сущность Шести сигма предельно кратко, то их можно трактовать следующим образом. Это:

• статистическая основа для измерений: 3,4 дефекта на миллион возможных;
• философия и цель: быть настолько совершенным, насколько это практически возможно;
• методология;
• символ качества.

Общий контекст применения Шести сигма

Давайте возьмем хорошо всем известный пример: багаж, потерянный в аэропорту. Многие из нас имеют в этом отношении личный печальный опыт, поэтому давайте вспомним те случаи, когда мы внимательно смотрели на конвейер, по которому полз выгруженный из самолета багаж, напрасно стараясь отыскать собственные чемоданы – они не прибыли. Система доставки багажа при полетах пассажиров далека от совершенства. Насколько же она от него далека, если измерить ее в сигмах?

В целом потенциал многих аэропортов по обработке багажа приблизительно соответствует уровню трех сигма. Это означает, что на каждый миллион единиц багажа возникает около 66 тыс. дефектов; это эквивалентно вероятности приблизительно 94%, что вы получите свой багаж своевременно. В какой степени этот результат является хорошим? Разумеется, он плох для тех пассажиров, чьи чемоданы и сумки оказались утерянными. Подобные дефекты повышают затраты аэропортов: сотрудникам приходится заниматься поиском пропавшего багажа и успокаивать раздраженных пассажиров. К тому же подобные случаи могут заставить недовольных людей отказаться от услуг данной авиакомпании в будущем.

Если авиакомпания переходит в работе с багажом на уровень Шести сигма, то, с точки зрения снижения затрат и числа довольных пассажиров, это, разумеется, окупается; более того, пассажиры с гораздо большей вероятностью снова воспользуются услугами этой авиакомпании. Выполнение любых операций на уровне ниже Шести сигма означает, что у компании достаточно высока вероятность появления дефектов товаров или услуг.

Порой может показаться, что достижение уровня трех сигма – вполне приемлемый результат. В конце концов, если существует 66 807 случаев брака на миллион, это одновременно означает, что 933 193 единицы выпускаются нормальными, то есть достигается совершенство в 93,319%.

Для потребителей три сигма – это неудовлетворительный показатель работы. Авиакомпания не оправдывает их основных ожиданий – того, что их багаж будет загружен на тот же самый рейс и отправится с ними по тому же маршруту. Если неприятность все же случилась, то велика вероятность, что рассерженные отсутствием своего багажа пассажиры в будущем постараются не пользоваться услугами такой авиакомпании.

К тому же три сигма стоят дополнительных денег. Отклонения (по времени, затратам и числу ошибок) в процессе обработки багажа очень значительны: направление багажа по ошибочному маршруту, сообщения о возникновении проблемы, написание отчета, поиск багажа, получение его из места, куда он отправлен по ошибке, доставка багажа пассажиру. Если вы переведете вероятность утраты 6% багажа в денежные показатели, окажется, что финансовые последствия подобных ошибок могут намного превысить 6% общих затрат, связанных с обработкой багажа, и, возможно, достигнут нескольких миллионов долларов в год. Если бы элементарный процесс обработки багажа был улучшен, маржа убытков, которые авиакомпания несет из-за подобных ошибок, существенно снизилась бы, а более рациональное распределение ресурсов (как труда персонала, так и денег) позволило бы добиться гораздо более высокой рентабельности.

Сколько клиентов может позволить себе потерять ваш бизнес? А сколько денег ваша компания способна потерять из-за ошибок? Зачем считать подобные недостатки нормой и отрабатывать процессы на уровне только трех или четырех сигма, если, изменив способ управления процессами, вы можете приблизиться к уровню Шести сигма и за счет этого получить соответствующие выгоды?

Подход Шести сигма показывает разные слои переменных процесса, которые вы должны понять и контролировать, чтобы устранять дефекты и затраты, связанные с издержками.

Если руководство поставит перед собой такие цели и будет стремиться добиваться максимально высокого качества, измеряя, анализируя, улучшая и контролируя процессы, это поможет выявить причины возникновения брака и коренным образом улучшить конечные результаты.

Небольшой экскурс в историю качества

Многие связывают программу Шести сигма со стремлением улучшить качество. Рассматривать эту концепцию таким образом вполне логично, особенно в начале анализа проблем. Но Шесть сигма существенно отличаются от программ качества, с которыми вы, возможно, уже сталкивались. Чем? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте кратко вспомним историю достижения высокого качества продукции.

В полной мере понять стремление добиться необходимого качества невозможно, если не вспомнить об идеях Эдвардса Деминга, хорошо известного своими разработками для Японии, которой он помог восстановить все отрасли экономики после Второй мировой войны. Его подход был совершенно новым для своего времени и оказал огромное воздействие на эволюцию качества и реализацию программ непрерывного совершенствования продукции в компаниях по всему миру.

Комплексное управление качеством (TQM – от английского Total Quality Management) – это управленческий подход, сосредоточенный на организации как системе, причем основное внимание уделяется командам, процессам, статистическим данным, постоянному совершенствованию, а также выпуску товаров и услуг, полностью удовлетворяющих ожидания потребителей или превосходящих их. Шесть сигма – это расширенный и более упорядоченный вариант TQM.

Было бы справедливо упомянуть, что подход Деминга к управлению, также известный как «комплексное управление качеством» (хотя Демингу этот термин не нравился), изменил характер деятельности тысяч компаний и предопределил его на десятилетия вперед. К середине 1980-х годов масштабы, в которых корпоративное руководство занималось вопросами качества, стали совершенно иными: виды бизнеса, принявшие на вооружение TQM, трансформировались и отказались от всего, на что раньше делали ставку, перейдя к созданию более совершенных товаров и услуг. Руководители начали понимать, что качество вовсе не требует увеличения затрат, что более эффективные и надежные процессы позволяют добиваться отсутствия брака в готовой продукции и что им необходимо сосредоточиться на улучшении процесса производства и удовлетворения спроса потребителей. Словом, TQM – это отличный фундамент, на котором можно надежно строить следующий уровень управления качеством – подход по принципу Шести сигма.

Однако Шесть сигма – это не просто последняя модная новинка в борьбе за качество. Вам нужны доказательства? Компании, реализовавшие концепцию Шести сигма, добились отличных финансовых результатов и разработали более взвешенные, прагматичные планы, позволяющие им реально и существенно улучшить рентабельность бизнеса и добиться его расширения.

Такие компании, как «Motorola», «Texas Instruments», IBM, «AlliedSignal» и «General Electric», успешно реализовали концепцию Шести сигма и добились сокращения затрат на миллиарды долларов. Позже эту методологию приняли на вооружение «Ford», «DuPont», «Dow Chemical», «Microsoft» и «American Express». Причем, когда мы говорим об успехе, речь идет не только об экономии денег. Джек Уэлч, директор-распорядитель, начавший программу Шести сигма в «General Electric», назвал ее «наиболее важным проектом, когда-либо реализовывавшимся в GE», и заявил, что Шесть сигма – это «часть генетического кода нашего будущего лидерства».

С точки зрения адептов управленческой концепции «Шесть сигм» бóльшая часть российского бизнеса работает на уровне не выше двух «сигм» — и конкурентная ситуация пока такое прощает. Три-четыре «сигмы» — у лучших в своей отрасли. Пять — мечта. Шесть — недостижимый идеал, ибо он означает всего 3,4 дефекта на миллион производственных операций.

Вообще-то изначально «Шесть сигм» были внутрикорпоративной разработкой американской корпорации Motorola. В начале 1980-х этот американский производитель сетевого и телекоммуникационного оборудования, а также разработчик первого в мире сотового телефона, одобренного для коммерческого использования, стал нести серьезные репутационные потери в связи с резко снизившимся качеством его продукции, особенно заметным на фоне успехов японских конкурентов. Чтобы справиться с ситуацией, топ-менеджмент Motorola разработал и внедрил в 1986 году на своих предприятиях новую систему управления качеством, «собранную» из методик и инструментов, которые по большей части были известны в корпоративном мире и до этого (не зря критики концепции «Шесть сигм» называют ее не более чем удачной компиляцией). Тем не менее внедрение дало неплохой экономический эффект и позволило корпорации решить свои проблемы: со временем она поднялась в своих производственных процессах до впечатляющего уровня, соответствующего 5,7 «сигмы» (около 16 дефектов на миллион).

255 крупнейших компаний мира из списка Fortune 500 используют «Шесть сигм». Это одна из наиболее массово внедряемых управленческих концепций в мире

Вскоре у «Шести сигм» обнаружились влиятельные адепты. В 1990-е годы ее с успехом применил на предприятиях General Electric тогдашний CEO Джек Уэлч, выступивший добровольным популяризатором концепции. Некоторое время спустя «Шесть сигм» подняли на свое знамя различные бизнес-консультанты, концепция превратилась в полноценный управленческий бренд и стала среди внедряемых систем едва ли не самой массовой. Достаточно сказать, что ее применяют 53% компаний — участниц списка Fortune 500, включая Amazon, Boeing, Ford, GlaxoSmithKline и Samsung. Примечательно, что концепцию удалось адаптировать и к непроизводственным процессам. Например, в США ее используют некоторые правительственные ведомства, чтобы обеспечить качество госуслуг, и даже Министерство обороны — для поддержания в рабочем состоянии и обслуживания техники и вооружения.

«Сигматика» процесса

Если коротко, то путь к «бездефектности» концепция «Шесть сигм» предписывает такой. Во-первых, во всем держать равнение на конечного потребителя продукта или услуги, потому что конечным «бенефициаром» всех улучшений производственных процессов должен стать именно он. Во-вторых, разбивать бизнес-процессы на отдельные этапы и выделять среди них критические, имеющие наибольшее влияние на конечный результат, — и концентрировать на них основные усилия. В-третьих, широко использовать методы производственной статистики для того, чтобы фиксировать результат, к которому приводят изменения «настроек» процессов на каждом этапе производственной цепочки, и контролировать качество. Конечная цель — повысить индекс воспроизводимости операций, держать все процессы в заданных пределах отклонения от нормы.

Измерения — это вообще главный «пунктик» концепции, что нашло отражение в ее названии. В статистике и теории вероятности греческой буквой «сигма» σ обозначают среднеквадратическое отклонение. Чем больше цифра, используемая в комбинации с «сигмой», тем меньше отклонение — а значит, тем меньше брака в производственных процессах. Показатель 6 «сигм» — это 99,99966% выходов без дефектов, эталонная «кучность» результата, которую только можно достигнуть в условиях современного производства.

Методику работы основоположники «Шести сигм» «упаковали» в английскую аббревиатуру DMAIC, которая описывает весь цикл действий в их последовательности: define («определи») — measure («измерь») — analyze («проанализируй») — improve («улучши») — control («проконтролируй»). Все начинается с постановки целей проекта и определения потребностей клиентов, затем конкретный процесс подвергается измерениям, собираются данные о дефектах, которые анализируются с целью определения причин. Далее следуют внедрение решений для улучшения процесса и контроль получаемых результатов.

«Боевитости» концепции придают и названия, которые присваиваются «агентам» внедрения «Шести сигм» на предприятии: «чемпионы», «спонсоры», «мастера черного пояса», «черные пояса», «зеленые пояса», «желтые пояса» — по аналогии с боевыми искусствами. «Чемпион» выбирается из числа топ-менеджеров, заинтересованных в проекте. «Спонсорами» становятся владельцы процессов, которые в пределах своей зоны ответственности координируют реализацию принципов «Шести сигм». «Мастера черного пояса» обеспечивают техническую составляющую программы, разбираются в статистических методах и выступают в роли наставников «черных поясов» — лидеров команд, которые отвечают за измерение, анализ, улучшение и управление ключевыми процессами. «Зеленые пояса» — это тоже лидеры проектов, только, в отличие от черных поясов, они посвящают проектам «Шесть сигм» только часть своего рабочего времени. Наконец, к «желтым поясам» относятся временные сотрудники, обладающие необходимыми знаниями о принципах системы для эффективной работы.

В России концепция «Шесть сигм» прижилась в основном только в крупных экспортоориентированных корпорациях. Для них это «кодовое слово», открывающее доступ к крупным контрактам и международным проектам

Человеческий фактор играет ключевую роль в процессе внедрения. «Многие компании, в том числе и западные, обращаются к системе «Шесть сигм», потому что «так положено», — говорит Александр Казинцев, советник операционного департамента в Ситибанке. — Но одно дело — обу-чение, а другое — применение и достижение значимого практического результата. Многие стараются работать по этой системе, но не у всех получается. Однако компании, которые сегодня применяют «Шесть сигм», — прогрессивные, заинтересованные в использовании эффективных методов развития и улучшения результатов». Принцип непрерывного улучшения процессов и исключения дефектов можно применять в любой сфере бизнеса. По сути, уверяет Казинцев, это методика решения проблем компаний, а в какой области исключать дефект — не так уж и важно: «Как только мы выявляем дефекты и фокусируемся на них, методика срабатывает — и мы принимаемся разрабатывать способы устранения дефектов: организационные, технические, технологические, с опорой на статистику и правильное исследование процесса. Это имеет отношение ко всем процессам, даже вторичным. В производстве, например, огромное количество «поддерживающих» процессов — скажем, бухгалтерия. А в банке, помимо операционных процессов, есть процесс подбора персонала. В каждом из них можно собрать и проанализировать статистику и разработать мероприятия по устранению существующих дефектов».

На сигмы — рассчитайсь!

На российской почве концепция «Шесть сигм» стала приживаться в начале 2000-х годов. Первыми были российские «дочки» и подразделения западных компаний — Schlumberger, Boeing, Deer & Co и др. Вслед за ними к этой управленческой технологии стали приглядываться крупные экспортоориентированные отечественные игроки. В числе первых был производитель алюминия РУСАЛ. Правда, с тех пор на предприятии эту концепцию развили и дополнили, и сегодня это скорее синтезированная производственная система с элементами японских и американских методик — кайдзен, «Шесть сигм», 5S и др. «В специализированной литературе такой подход, который мы используем, принято называть Lean Six Sigma, — объясняют в пресс-службе РУСАЛа. — За последние пять лет это позволило компании принять к реализации 23,8 тыс. предложений по улучшению. В 2012 году эффективность от реализации 304 проектов составила более 1,5 млрд рублей».

Некоторые российские компании брали на вооружение «Шесть сигм» по настоянию зарубежного партнера, чтобы легче было «стыковать» производственные процессы. Так поступило, например, НПО «Сатурн» в начале 2000-х годов, когда машиностроительное предприятие стало официальным поставщиком «GE — Авиационные двигатели». «Заказчик требовал от нас применения статистических методов управления процессами, — вспоминает Олег Лисин, главный специалист управления качества, сертификации, стандартизации «Сатурна». — Чтобы не упустить выгодный заказ, предприятие обучило этой методологии около двадцати человек». Оптимизация процессов пошла на пользу: компания получила конкурентные преимущества, известность в авиационно-космическом бизнесе и возможность участвовать в крупных международных проектах.

Александр Казинцев в качестве бизнес-консультанта внедряет методики «Шести сигм» на российских предприятиях с 2003 года. Причем в последние годы все больше в банках — Альфа-Банке, Ситибанке, ВТБ24 и т. д. Для них он готовит методики адаптированного, упрощенного варианта «Шести сигм» в комбинации с принципами бережливого производства — Lean Six Sigma Banking. Финансовые компании вслед за производственными в последнее время тоже стали уделять внимание оптимизации процессов. «Сегодня на конференциях часто выступают люди из разных банков, с хорошими показателями и объемными системами, — уверяет эксперт. — С точки зрения достижения результатов мы уже совсем не отстаем от Запада». Зато есть другая отличительная черта — образовательный базис. По сравнению с иностранцами, сложными статистическими инструментами наши инженеры овладевают без труда. Поэтому при адаптации системы на российской почве приходится смещать акцент со статистических инструментов на более сложные для наших специалистов вопросы — умение организовать проекты и ставить задачи.

В число российских компаний, использующих «Шесть сигм», входят ВСМПО-АВИСМА, Красноярский алюминиевый завод, Альфа-Банк, Ситибанк, РУСАЛ, «Дзержинское Оргстекло», «Инструм-Рэнд» и др.

Среди небольших российских компаний система «Шесть сигм» остается мало востребованной. «Чаще всего организация бизнес-процессов и их контроля на малых предприятиях такова, что им совершенно не обязательно погружаться в глубокую теорию и использовать сложные инструменты для выявления проблем и обнаружения точек роста, — рассуждает, основываясь на своем опыте, Валерий Казарин, консультант по бережливому производству. — Практически всегда проблему там можно понять сразу. Ведь отклонения — это регулярный процесс, позволяющий собирать статистику и по ней судить, где и что происходит. Когда процессы настроены так, что в течение месяца компания имеет всего 300-500 заказов, то обычно невооруженным глазом видно, с какими группами заказов работа ведется неэффективно».

Популяризацией принципов «Шести сигм» в России занимаются не только отдельные консультанты, но и организации, в частности одноименная некоммерческая ассоциация, которая работает с 2004 года. Кроме того, в прошлом году в Москву пришла компания «Шесть Сигм», которая продвигает на российском рынке американскую фирму SixSigma.us и адаптирует ее программы для русскоговорящей публики. Существуют также онлайн-проекты по продвижению методологии — например, SixSigmaOnline.ru. Но пока все эти инициативы в полной мере не компенсировали информационную недостаточность.

Правила расчета

Внедрение «Шести сигм», разумеется, не самоцель и автоматически не дает результата. «Если внедрить просто ради внедрения, то система быстро бюрократизируется, — уверен Александр Казинцев. — Это инструмент для достижения конкретных целей».

Бывали в истории «Шести сигм» и случаи внедрений, которые сами компании потом признавали неудачными. В книге «Убей свою компанию» американский бизнес-консультант Лиза Боделл в качестве примера приводит американскую торговую сеть Home Depot. Рентабельность там после внедрения методик «Шести сигм» стала расти, зато моральный дух работников и лояльность покупателей — падать. В 2005 году американский Индекс удовлетворенности потребителей показал, что Home Depot очень сильно отстает от других крупных компаний розничной торговли. Эксперты, проанализировав ситуацию, заявили о том, что «Шесть сигм» не подходят для компаний, работающих в розничном секторе, поскольку тот хронически страдает от высокой текучести кадров, из-за чего «агенты внедрения» с их «поясами» просто не успевают успешно реализовать свои проекты.

Компания 3М тоже дорого заплатила за увлечение статистикой. Когда бывший исполнительный директор General Electric Джеймс Макнерни возглавил корпорацию в 2001 году, он первым делом взялся за внедрение принципов «Шести сигм». Был взят курс на сокращение расходов, тысячи сотрудников обучались на экспертов методологии, персонал обязали сдавать отчеты о новых продуктах. Инвесторам, смотревшим на цифры, казалось, что все работает бесперебойно: к 2005 году операционная рентабельность компании выросла с 17 до 23%. Но одновременно с ростом показателей усиливалось недовольство корпоративных исследователей, работающих в лабораториях. В 3M, на протяжении века носящей имидж инновационной компании, заметно сократились научные исследования и разработки, изобретатели не имели достаточно времени для работы над продуктами и доведения их до успешной коммерциализации. Один из ключевых показателей инновационной деятельности компании — это процент дохода, который она получает от продуктов, представленных в течение последних пяти лет. После внедрения «Шести сигм» этот показатель в 3М снизился с традиционных «около 30%» до 21%. Как только Джеймс Макнерни перешел в Boeing, корпорация 3M пересмотрела свое отношение к «Шести сигмам». Она не отказалась использовать концепцию в производственной деятельности, однако упростила ее для корпоративных исследователей, занимающихся R&D. И в 2010 году в результате внесенных корректировок доход от вывода на рынок новых продуктов опять достиг 30%.

У General Electric дела по-прежнему идут в гору: по итогам 2012 года компания вышла на 16-е место в списке Fortune Global 500. А вот корпорация Motorola, прародительница «Шести сигм», с начала 2000-х регулярно несла убытки, пережила несколько реструктуризаций, избавляясь от убыточных подразделений, и даже разделилась на две независимые компании — Motorola Solutions и Motorola Mobility, последняя из которых была в 2011 году поглощена Google. Закономерность в этих историях узреть вряд ли возможно, они лишь в очередной раз доказывают, что магического средства для роста бизнеса не существует: «Шесть сигм», часто помогающие компаниям экономить миллиарды долларов, вовсе не гарантируют рыночного успеха.

Шесть принципов концепции «Шесть сигм»

1. Искренний интерес к клиенту

Потребности и запросы клиента — точка отсчета в измерениях уровня «бездефектности». По степени удовлетворенности клиента определяется качество улучшений.

2. Управление на основе данных и фактов

Работая с данными и методами анализа, можно понять направление оптимизации. Для этого нужно ответить на два вопроса: какие данные нужны и как их выгодно использовать.

3. Ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса

Любое действие или операция — процесс, который необходимо совершенствовать для достижения конкурентного преимущества через создание добавочной стоимости для клиентов.

4. Проактивное управление

На смену реактивным привычкам приходит гибкое проактивное управление, позволяющее опережать события действиями.

5. Сотрудничество без границ

Персонал должен чувствовать свою роль в организации, учиться определять взаимозависимость операций на всех участках общего процесса и понимать потребности клиентов.

6. Стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам

Противоречивые с виду тезисы в методологии «Шести сигм» идеально дополняют друг друга. Необходимо стремиться к совершенству, пытаться приблизиться к нему и мудро воспринимать отдельные неудачи. Поскольку представления клиентов о совершенных продуктах меняются, достичь совершенства невозможно.