Японские “Кружки качества” и возможности их применения в России. Японские кружки качества Кружок качества в японии

Основные положения концепции кружков качества сформулировал в 1962г. Каору Исикава (QС). Кружки качества в Японии - это добровольные объединения работников организаций, собирающиеся с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Участники самостоятельно разрабатывают методы обнаружения производственных дефектов, предлагают меры их устранения, ведут поиск узких мест в процессе производства, намечают первоочередные задачи. Японские кружки качества - это небольшие группы (8-10 человек) рабочих одно производственного участка. Как правило, кружок возглавляет бригадир или мастер, которому помогает инструктор, ответственный за ведение журнала заседаний и выполнение программ тренировок. Лидер или избирается или назначается. Руководитель и подчиненные составляют одно целое. В крупных компаниях кружки качества возглавляет совет групп, а координирует их деятельность специальный представитель. Заседания проходят еженедельно в течение одного часа. Обычно практикуется символическое (моральное) вознаграждение за участие в его работе. Регулярно проводятся конференции кружков качества разных уровней, как общенациональное мероприятие - всеяпонский съезд представителей кружков качества.

Принципы кружков качества сформулированы в виде лозунгов: «Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы», «Что сегодня кажется прекрасным, завтра - устареет».

Основная идея работы кружков качества может быть выражена следующим образом:

• 1. Кружки качества вносят вклад в существенное улучшение и развитие работы предприятия.
• 2. позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и создания отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности.
• 3. создают условия для повседневного роста, расширения кругозора, развития творческих способностей человека.

В «Основных принципах кружков качества», выпущенных JUSE, указано, что основная цель деятельности кружков:

• · изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня, способствовать их саморазвитию;
• · поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на производстве;
• · функционировать как «ядра» общей системы управления качеством, что обеспечит поддержку и внедрение непосредственно в цехах политики президента фирмы и директора предприятия в отношении обеспечения качества продукции.

Основная масса кружков качества (от 80 до 90%) действует в сфере производства. Особенно широко они используются в электронной промышленности и ряде других отраслей. По некоторым оценкам, сегодня в стране существует около 30 тыс. кружков качества. Только на предприятиях Toyota Motor Corp. В Японии трудятся около 40 тыс. человек, большинство из них объединено в 5 тыс. QCC (Quality Сontrol Сircle), каждый из которых насчитывает в среднем 8 работников. По некоторым оценкам, работа кружков позволяет японским компаниям ежегодно экономить 20-25 млрд. долл. Так, в результате обучения членов кружков качества среднегодовой экономический эффект от деятельности каждого члена составил 147 тыс. иен, что в 15 раз выше затрат на обучение. Этот опыт оказался настолько привлекательным, что сейчас более чем в 50 странах широко используется данная форма участия рабочих и служащих в улучшении качества выпускаемой продукции и действуют такие кружки. Например, на предприятиях компании BIC, известного французского производителя шариковых ручек и зажигалок действуют кружки качества. По всему предприятию установлены ящики, в которые рабочие опускают листки со своими предложениями о повышении эффективности производства. Предложения утверждаются на общем собрании рабочих и менеджеров общим голосованием. В 2000 году из 684 рабочих различные идеи выдвинули 577 «синих воротничков». Общее количество предложений составило 2999, из них было одобрено и внедрено 2368. Автор лучшего предложения месяца премируется сотней долларов и местом на автомобильной парковке. Вместе с тем, следует отметить, что во многих странах кружки качества не были столь эффективными и практически перестали существовать. Причины успеха работы кружков качества в Японии кроются в специфике японской культуры, которая характеризуется высокой оценкой группового поведения.

По оценке экспертов, на 80% успехи японских фирм связаны с тремя основными факторами:

• · необычайно высокую активность рабочих;
• · дух сотрудничества (идеи патернализма; «все как одна семья»);
• · постоянный поиск путей повышения качества.

Исторически укоренившаяся клановая социальная психология создала благоприятную почву для вовлечения работников на путь интенсификации своих усилий во имя достижения одной из важнейших целей компании - повышения качества. У японца процветание фирмы, на которой он работает, вызывает неподдельную гордость.

Поэтому забота о качестве, репутации фирмы у рядовых работников выступает на первый план. Результативная деятельность кружков качества обеспечивается также высоким общеобразовательным уровнем их членов. Другой традиционной нормой японской культуры является стремление к оценке (ранжированию) элементов социальной структуры.

Применительно к группам качества в Японии введена специальная оценочная шкала, которая позволяет получить довольно полное представление о работе той или иной группы качества.

3. Всеобщее управление качеством в Японии

Total Quality Management -- философия всеобщего управления качеством, возникшая в 60-ых гг. XX века в Японии и США. Идеи «тотального» контроля качества были сформулированы в работах японских гуру качества Каору Исикавы и Генити Тагути. Основой этой концепции стала:

• 1. идея, что большая часть дефектов изделий закладывается на стадии разработки из-за недостаточного качества проектных работ;
• 2. основное внимание при создании изделий переносится с испытаний опытных образцов на математическое моделирование свойств изделий и процессов их изготовления;
• 3. вместо концепции «0 дефектов» концепция «Удовлетворённого потребителя»;
• 4. высокое качество должно быть предоставлено потребителю по приемлемой цене, которая постоянно снижается.

Основные принципы TQM:

• 1. Ориентация организации на потребителя (изучение спроса, ориентация на «скрытые потребности» рынка, измерение потребительской удовлетворённости, «обратная связь» - коррекция собственной деятельности);
• 2. Ведущая роль руководства;
• 3. Вовлечение сотрудников (максимальное раскрытие творческого потенциала, приближение целей отдельных сотрудников к целям самой организации, в воспитании командного духа);
• 4. Процессный подход (определение процесса достижения желаемого результата, установление и измерение «входа» и «выхода» процесса, оценка возможных рисков, четкое распределение полномочий);
• 5. Системный подход к управлению (понимание взаимозависимости между процессами в системе, структуризация системы для достижения цели оптимальным способом, установление в деятельности приоритета согласованности ресурсов);
• 6. Подход к принятию решений, основанных на фактах (достоверных данных);
• 7. Отношения с поставщиками (налаживание стабильных взаимовыгодных отношений, документирование деятельности);

Основные принципы «тотального» контроля качества в промышленном производстве Японии оформлены в виде лозунгов, например:

«Любой работник имеет право остановить конвейер, если видит, что прошел брак», «Путь к достижению высокого качества продукции должен быть ясен как день!», «Осуществляй 100%-ную проверку выпускаемых изделий!».

8. Отличительные черты японского подхода к управлению качеством принято считать, что японский подход к управлению качеством имеет свою специфику. Однако сравнительный анализ показал, что отличия заключаются, прежде всего, в стиле, методах реализации подхода, а не в его теоретических положениях, которые носят универсальный характер.

Можно перечислить следующие отличительные черты японского подхода к управлению качеством:

• · направленность на постоянное совершенствование процессов и результатов труда всего персонала;
• · приоритет контроля качества процессов, а не качества продукции;
• · особое внимание на предотвращение возможности допущения дефектов;
• · решение возникающих проблем по принципу восходящего потока (направленность от предыдущей операции к последующей);
• · развитие принципа «твой потребитель - исполнитель следующей производственной операции»;
• · возложение всей ответственности за качество результатов труда на непосредственного исполнителя;
• · активизация человеческого фактора (поощрение творческого поиска, применение методов морального стимулирования и воздействия).

Таким образом, внедрение новейших технологий не только в области производства и обслуживания, но и в области управления, в том числе управления качеством позволило Японии выйти на передовые рубежи мировой экономики, говорить о «японском чуде».

Кружки качества впервые появились в Японии и частично яв­ляются следствием недостатка специалистов в области каче­ства. В основе кружков качества лежит идея, что качеством должны заниматься все (по крайней мере, все цеховые работ­ники). Они олицетворяют собой командный подход к реше­нию проблем – обязательный атрибут, необходимый для ус­пешного внедрения УТК и системы «точно-вовремя».

Кружок качества представляет собой небольшую (5-15 чело­век) группу рабочих одного направления, которые регулярно встречаются, чтобы обсудить все, что касается качества и производительности, провести анализ и выработать решение.

В Японии такие собрания часто проводятся в неоплачивае­мое внерабочее время, в других же странах такой метод обыч­но не проходит.

Подобно УТК, только в меньших масштабах, кружки каче­ства могут потребовать существенной перемены взглядов и от­ношений. Цеховые рабочие, привыкшие считать качество сфе­рой компетенции отдела технического контроля, а решение проблем – задачей менеджеров, нередко сопротивляются рас­ширению своих обязанностей. С другой стороны, и руковод­ству может быть нелегко делегировать часть полномочий и власти в цеха, но если этого не сделать, кружки качества поте­ряют всякий смысл – какой интерес будет рабочим выдавать предложения, если руководство все равно их отклонит? Для успешного внедрения требуется активная помощь управляю­щего состава фирмы в виде подготовки, технической поддерж­ки, предоставления материалов и помещений, и конечно, же­лания осуществлять предложения рабочих или обоснованно объяснять, почему это невозможно.

Изначально кружки качества применялись на производстве, однако, как оказалось, отлично подходят и для развития навы­ков работы с клиентами в сфере обслуживания.

Начинать внедрение кружков качества следует с областей, где есть явный потенциал для улучшения, потому что успех на ранних этапах стимулирует участников кружков и убеждает руководство в полезности такой схемы. Некоторые компании, внедрившие у себя кружки качества, советуют ставить во гла­ве каждой команды представителя управленческого звена, дру­гие, наоборот, утверждают, что когда команда сама выбирает лидера и тем самым подтверждает свою независимость, повы­шаются участие и мотивация ее участников. Какой бы подход не использовался, глава команды должен обладать навыками лидера, уметь управлять людьми и обладать развитыми ком­муникационными способностями. Остальные члены команды, возможно, будут нуждаться в обучении методам диагностики и решения проблем, а также таким приемам, как расчет себе­стоимости и основы инжиниринга. Важно, чтобы подготовка эта велась не насильственным образом, а по необходимости. Если лидер команды не является представителем руководства компании, необходимо создать процедуры доступа к вспомога­тельным службам (технологам, разработчикам, инспекторам отдела качества и т. д.).

Руководство должно определить для себя, когда нужно от­вести группу от сферы с небольшим потенциалом или чрезмерными затратами, где вероятность успешного результата низка, и когда можно позволить ей работать независимо. Например, кружок качества может решить исследовать очевидно убыточ­ный продукт, в то время как руководство уже решило прекра­тить его производство, но еще не готово огласить свое решение. Позволить команде продолжать работать в этом направлении значит потерять время и дождаться крушения иллюзий, пере­направить работу команды – вмешаться в ее деятельность. Иногда оказывается, что новые кружки качества нужно под­толкнуть к конкретным проблемам и даже показать им, какими методами следует пользоваться. Зрелым кружкам можно пре­доставить большую свободу действий.

Успех кружков качества, как и большинства работ, выпол­няемых группой людей, зависит от множества факторов, и ос­новным из них зачастую является наличие в команде единства. На начальном этапе этому способствуют эффективное лидер­ство и убежденность в поддержке руководства, однако в даль­нейшем все будет зависеть от наличия заметных успехов и их признания. Принудительно созданные кружки качества, кото­рые должны собираться во внеурочное время, сопровождаю­щиеся откровенным контролем со стороны менеджмента, га­рантированно не будут работать. Но если позволить команде собираться в рабочее время без какого-либо надзора, то полу­чится не что иное, как удлиненный перекур.

Диаграмма Исикава

Часто при определении факторов, которые влияют на какой–нибудь результативный показатель, который характеризует качество, используют схемы Исикава. Иначе схему Исикава называют диаграммой причин и результатов, диаграммой «рыбий скелет». Она отображает логическую структуру отношений между элементами, этапами, работами, которые составляют исследуемый технологический процесс. Схема строится по принципу четырех компонентов, которые влияют на качество продукции: материал, машины, сырье, людей. При ее построении факторы располагаются за значимостью (ближе к цели строится более значимый фактор). При этом каждый фактор проходит свой цикл предыдущей обработки и может быть разбит на более мелкие или более детализированные схемы.

Операции, которые составляют обработку, показаны стрелками. Каждая стрелка соединена с оценками тех или других показателей. Например, изделие нагревается - возникает необходимость в контроле температурного режима. «Рыбий скелет» является инструментом логического решения задания.

Схема может применяться при анализе качества изделий в целом, а также отдельных этапов его изготовления. Она состоит из показателя качества, которое характеризует результат, и факторных показателей.

Построение диаграмм включает следующие этапы:

выбор результативного показателя, который характеризует качество изделия;

выбор главных причин, которые влияют на показатель качества, их необходимо поместить в прямоугольники («большие кости»);

выбор вторичных причин («средние кости»), которые влияют на главные;

выбор (описание) причин третичного порядка («мелкие кости»), которые влияют на вторичные;

ранжирование факторов за их значимостью и выделения наиболее важные.

Диаграммы причин и результатов имеют универсальное приложение. Да, они широко применяются при выделении наиболее значимых факторов, которые влияют, например, на производительность труда.

Отмечается, что количество существенных дефектов незначительно и вызываются они, как правило, небольшим количеством причин. Таким образом, выяснив причины появления немногочисленных важных дефектов, можно устранить почти все потери.

Сейчас японские товары по всему миру ассоциируются с высоким качеством, но в 60-х качество у них хромало настолько, что возникла угроза полного вытеснения продукции национальных производителей импортом. И тогда правительство Японии пошло на беспрецедентные меры, провело масштабную кампанию, направленную на улучшение качества национальной продукции. В этой кампании были задействованы и государственные органы, и общественные организации и промышленные предприятия. На заводах и фабриках стали создаваться «кружки качества». А государство всемерно поощряло предприятия, успешно внедрившие у себя системы контроля качества.

С 1961 г. на предприятиях японских фирм стали назначаться лица и создаваться подразделения, ответственные за осуществление контроля качества. Следующим шагом явился переход к такой форме контроля качества, которая удовлетворила бы не только производителя, но и потребителя - всеобщему контролю качества. Таким образом, основной производственной целью стратегии японских фирм стало повышение качества, определяющего конкурентоспособность товаров на рынке одновременно со снижением себестоимости. При организации производства японские менеджеры столкнулись с проблемой нехватки квалифицированных трудовых ресурсов, от которых непосредственно зависит качество изделия.Общий результат деятельности фирмы в конечном счете зависит от чёткости распределения и выполнения работ рабочими группами. Рабочая группа - самая мелкая организационная единица, в которую входят от 5 до 10 исполнителей. Поэтому необходимо было добиться такой организации рабочих участков, при которой рабочая группа хорошо понимала бы производственные задачи и методы их выполнения, сознательно и творчески относилась к своей работе и действовала как единое целое. В апреле 1962 г. была опубликована брошюра “Контроль качества для мастеров“. Это издание стало ежемесячным журналом, а для мастеров и бригадиров был создан семинар по изучению материалов, публикуемых в нём. Мастерам с самого начала издания журнала было рекомендовано читать и обсуждать помещаемые там статьи совместно с рабочими для того, чтобы они применяли на практике описываемые в журнале методы статистического контроля качества для решения производственных проблем, возникающих на рабочем месте.

Основные положения концепции кружков качества сформулировал в 1962 г. Каору Исикава. Было установлено, что при объединении людей в группу облегчаются взаимодействия и повышается индивидуальная активность и работоспособность . Были выделены и описаны такие характеристики малой группы, как её величина, композиция, каналы коммуникации, межличностные отношения, стиль лидерства и ряд других. По представлению К. Исикавы, кружок качества - это группа людей, функционирующая непосредственно на рабочем месте, основной задачей которой является поиск, изучение и решение практических задач, а также постоянное обучение. При организации кружков обязательно должен соблюдаться принцип полной добровольности. Между кружками должно быть организовано широкое соревнование как внутри фирмы так и в масштабах всей страны. Существенная часть работы кружков - общефирменная образовательная программа. Успехи работы кружков должны широко освещаться и пропагандироваться внутрифирменными, региональными и общенациональными средствами информации и отмечаться различными формами поощрения. Результаты были феноменальными. Как и прогнозировали американские эксперты, Япония за 20 лет по темпам развития экономики обогнала и США и Европу. И в основе этого скачка лежал прорыв в качестве продукции.

Мощным резервом повышения производительности и качества является положительная мотивация труда. Рабочие должны чувствовать себя полноправными членами коллектива, быть уверенными в том, что руководство относится к ним справедливо, учитывает их нужды и думает об их благополучии. Только в этом случае у них будет соответствующее “рабочее настроение”. Эта проблема становится все более важной по мере повышения уровня жизни и уровня образования в стране.

Иерархия человеческих потребностей сформулирована американским ученым Маслоу. По мере удовлетворения потребностей одного уровня они перестают служить мотиваторами, и возникают новые потребности более высокого уровня. Материальные потребности (первые два уровня) постепенно сменяются духовными (последние три уровня). Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

В 70-е годы проблема положительной мотивации труда получила новое развитие. В работе Нисибори (1971 г.), отражающей новый взгляд на организацию труда, формулируется альтернатива принятой в большинстве стран мира такой организации труда, при которой вся работа складывается из планирования, осуществляемого работниками инженерного уровня, и исполнения, осуществляемого рабочими. По мнению Нисибори, труд человека должен включать три фактора:

1) творческий элемент (работа мысли);

элемент активности (собственно труд);

социальный элемент (удовлетворение).

В повседневной работе рабочего в рамках принятой системы труда первый и третий факторы обычно отсутствуют.

Внедрение кружков качества на японских предприятиях явилось в значительной степени реализицией концепций Маслоу и Нисибори. Добровольное участие рабочих в кружках качества пропагандируется организаторами кружков как надежный путь к удовлетворению индивидуальных потребностей. Действительно:

творческий труд в кружке стимулирует активность и снимает утомляемость, повышает интерес к работе;

постоянная учёба в кружке повышает квалификацию рабочего, успехи и достижения повышают его ценность как работника для фирмы, поощрения руководства увеличивают его уверенность в завтрашнем дне, гарантируют обеспеченность в будущем;

работа в кружке, где обеспечивается атмосфера человечности, доброжелательности, внимания, повышает чувство коллективизма, удовлетворяет социальные потребности;

успешная работа в кружке, рациональное решение возникающих проблем, приносящее прибыль фирме, повышает значимость кружка, способствует появлению чувства собственного достоинства членов кружка;

в кружках качества обеспечиваются возможности свободного высказывания суждений и оценок, внесения предложений, творческого самовыражения.

Работа кружков качества осуществляется при соблюдении условий организации труда на основе положительной мотивации:

• * ясное понимание истинной цели работы;
• * обучение и воспитание членов кружка;
• * обеспечение возможности свободного выбора средств и методов в достижении целей работы;
• * обратная связь, состоящая в своевременном и правильном информировании о результатах работы;
• * коллективизм в работе членов кружка;
• * использование различных средств для тесной связи руководства с кружками качества.

Элементы рационализма деятельности организации

Реализация рационализма проявляется в стремлении к переме­нам в деятельности организаций. Спрос на услуги, связанные с осуществлением эффективных изменений, всегда был высок. Этот спрос во всех странах мира стимулирует развитие консуль­тационной деятельности как профессиональной. Технология та­кой работы в общем одинакова: сбор информации о деятельно­сти клиента, исследование и диагностика, разработка и внедре­ние комплекса мероприятий.

Результатом работы консультационных фирм является разра­ботка решений (рекомендаций) в форме набора проектов, на­правленных на совершенствование деятельности организации.

Кружки качества стали создаваться в Японии после Второй ми­ровой войны с целью вовлечения работников в решение органи­зационных проблем. В основе кружков качества лежит не само­деятельность работников, а профессиональный подход менедже­ров. Перед кружками были поставлены следующие задачи:

Активизировать человеческий ресурс,

Улучшить качество трудовой жизни,

Снизить издержки,

Уменьшить непроизводительные затраты времени,

Повысить действенность, экономичность и производи­тельность организации.

Эти и сопутствующие им задачи сводятся к трем направле­ниям деятельности. Первое - совершенствование и созда­ние новой технологии («ноу-хау»), а также приемов труда; второе - налаживание социальных отношений; третье - получение синергетического эффекта от первого и второго направлений (нахождение необходимых пропорций).

Работа кружков качества проводится в рабочее время и явля­ется добавочной функцией для работников, прямо не оплачи­ваемой.

На деятельность кружков качества оказывают влияние субъ­ективные факторы и объективные условия. Однако в основе всех вариантов лежит структурированный, партисипативный метод решения актуальных задач в малых группах.

Обычно задачи решаются за несколько проходов по этапам т. е. схема имеет циклический ха­рактер.

Рационализация деятельности организации - это бес­конечный переход от решения одной путаницы к реше­нию следующей.

1.1.4. Организационное проектирование

Для достижения стратегических целей организации и реализации выбранной ею стратегии, как уже было сказано выше, необходимо такое проектирование организации, которое будет соответствовать выбранной стратегии, а это и есть реализация функции организации, связанной с распределением работы по уровням и подразделениям организации и с распределением ответственности за выполнение этой работы.

Другими словами необходимо создать или изменить структуру организации.

Структура – это способ распределения задач, ресурсов и полномочий в организации.

Организационная структура - рамки, внутри которых организация решает, как должны разделяться задачи, использоваться ресурсы и координироваться деятельность подразделений

Схема организации - наглядное представление формальной структуры организации, которое может использоваться для иллюстрации отношений внутри отдельных групп, отделов или подразделений предприятия.

Факторы, от которых будет зависеть структура организации:

• внешняя среда (сложность, динамичность, неопределенность);
• технологии (типы взаимосвязанных работ в организации);
• стратегия (соответствие структуры выбранной стратегии)
• территориальное размещение
• идеология руководителя (насколько руководство готово делегировать полномочия);

Элементы проектирования организации

1. Разделение труда

3. Масштаб управляемости и иерархия уровней управления

4. Делегирование полномочий

5. Централизация и децентрализация управления

1. Разделение труда.

В любой организации существует разделение труда между подразделениями и работниками.

Горизонтальное разделение труда – разделение объема работы на части на одном уровне управления.

Вертикальное разделение – разделение работ между работниками и подразделениями организации, находящимися на разных уровнях управления, другими словами, отделение действий от управления этими действиями.

Уровень специализации отражает степень разделения труда, при высокой степени специализации каждый работник выполняет узкий набор функций, задач и работ, при низкой – набор задач и функций широкий. хотя специализация имеет ряд преимуществ, таких как повышение производительности труда, улучшение качества работы, однако, следует отметить, что слишком узкая специализация приводит монотонности труда, что снижает мотивацию и удовлетворенность трудом, уводит общую цель организации от работника, увеличивает потребность в координации работ.

2. Тип организационной структуры

Каждая организация характеризуется своей организационной структурой, однако, можно выделить определенные типы структур.

ЛИНЕЙНАЯ СТРУКТУРА - иерархический способ распределения многофункциональных задач, ресурсов и властных полномочий в подразделениях организации.

Характеризуется только вертикальными связями, однотипностью выполняемых подразделениями задач, отсутствием гибкости. Используется чаще всего либо в малых организациях, либо на низших уровнях управления в больших.

Рис. Линейная структура

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА - иерархический способ распределения специализированных задач и ресурсов с делегированием властных полномочий

Данный тип основан на функциональной специализации, стимулирует развитие профессионализма, но чаще всего используется не в чистом виде, а органическом сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональную.

Эти структуры не обладают достаточной гибкостью и адаптивностью к изменяющейся внутренней и внешней среде организации.

Рис. Функциональная структура

Характеристики, аналогичные линейно-функциональным структурам, имеют и линейно-штабные, характеризующиеся созданием при руководителях разных уровней штабов по отдельным специализированным функциям.

ШТАБНАЯ СТРУКТУРА - иерархический способ делегирования задач и совещательных полномочий подразделениям организации.

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА - иерархический способ распределения специализированных задач и ресурсов по каждому продукту автономно.

ДИРЕКТОРОВ

ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ СЛУЖБЫ:

КАДРЫ, ФИНАНСЫ, МАРКЕТИНГ

Продукт А Продукт Б Продукт С

Функции Функции Функции

Рис. Дивизионная (продуктовая) структура

Переход к такой структуре оправдан, когда в рамках функциональной структуры руководство не может уже эффективно осуществлять стратегическое руководство. В рамках организации выделяются тогда автономные направления и, в соответствии с диверсификацией ее деятельности, у каждого из этих направлений появляется свой руководитель и своя линейно-функциональная структура. Структурирование может быть не только по продукту, но и по территориальному признаку.

МАТРИЧНАЯ (ПРОЕКТНАЯ) СТРУКТУРА - неиерархический способ распределения задач и ресурсов в подразделениях организации с временным делегированием властных полномочий.

Рис. Матричная структура

Эта структура наиболее адаптивна к изменениям внешней среды с максимально эффективным использованием персонала. В одну команду, для осуществления конкретного проекта собираются специалисты из различных подразделений организации, которой руководит менеджер проекта. После завершения проекта, работники возвращаются в свои подразделения. Существует множество горизонтальных связей и двойное подчинение, нарушается принцип единоначалия, но достигается гибкость, оперативность.

3.Масштаб управляемости.

Масштаб управляемости (норма управляемости, интервал управляемости) – количество сотрудников, находящееся в подчинении у одного руководителя.

Иерархия управления – вертикальная соподчиненность уровней управления.

Уровень управления - часть организации, в рамках которой принимаются самостоятельные решения.

При проектировании организации происходит группирование работ, а значит, неизбежно возникает вопрос: сколько людей может быть объединено под единым руководством?

Выделим два типа масштаба управляемости: узкий и широкий.

Узкий масштаб характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя, тогда для соединения высшего уровня управления с низшим увеличится число уровней управления.

При широком масштабе управляемости наоборот, максимальное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней управления.

Каков же наиболее эффективный масштаб управляемости? Это будет зависеть от следующих факторов.

Факторы, влияющие на масштаб управляемости:

• работа (сложность, схожесть, территориальная удаленность);
• подчиненные (уровень развития и мотивированность),
• руководитель (уровень профессионализма, уровень потребности в личных контактах с подчиненными);
• организация (степень развития коммуникаций, стабильность)

В зависимости от состояния этих факторов определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Считается, например, что для руководителя высшего уровня управления организации число подчиненных не должно превышать 7, в то время как у руководителя низшего уровня может достигать 30.

Таким образом, масштаб управляемости определяет группирование работ по горизонтали, а иерархия уровней – по вертикали.

4. Распределение прав и ответственности

Вышерассмотренные элементы проектирования организации описывали способы распределения работы в организации, тем необходимо рассмотреть не менее важный элемент проектирования как распределение ответственности.

Ключевую роль в реализации организационной функции играет процесс делегирования полномочий.

Делегирование полномочий - перераспределение задач и полномочий между должностными лицами, которые берут на себя обязательства за их выполнение.

Полномочия – ограниченное право распоряжаться ресурсами организации и использовать усилия других сотрудников.

Полномочия по своей сущности есть единство прав и обязанностей, представляемых возможностей и принимаемой ответственности.

Основные положения, касающиеся делегирования полномочий:

• полномочия делегируются должности, а не индивиду;
• делегируются полномочия, а не ответственность, ответственность может быть возложена, но не делегирована.

Существует два типа организационных полномочий: линейный и штабные.

Линейные – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному, это право принимать самостоятельные решения без согласования с другими руководителями в пределах, установленных данной организацией. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Иерархия развертывается в систему соподчиненных уровней управления, которые обуславливают существования скалярных цепей, или цепей команд, по которым и осуществляется процесс делегирования линейных полномочий.

Линейные полномочия имеют, как правило, руководители, возглавляющие подразделения, занимающиеся основным видом деятельности организации. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая деятельность организации.

Штабные полномочия имеют совещательный характер. Необходимость в штабных подразделениях растет с ростом организации, усложнением технологий, с изменениями и усложнениями внешней среды организации. С учетом функций, которые могут выполнять штабные подразделения организации, их можно разделить на консультативные и обслуживающие. К обслуживающим, например, относятся секретари, и помощники руководителей. Консультативные – это подразделения, выполняющие информационные, аналитические, экспертные и консультативные функции, полномочия такого рода подразделений, как правило, носят рекомендательный характер. К ним относятся, например, информационно-аналитические отделы, отделы маркетинговых исследований, юридический отдел. Штабные полномочия некоторых подразделений могут быть расширены до уровня обязательного согласования с ними своих решений линейными руководителями. Еще более высокий уровень штабных полномочий – это параллельные полномочия, когда для того, чтобы документ считался действительным, на нем должно быть две подписи, линейного руководителя и руководителя соответствующего штабного подразделения.

При делегировании полномочий возникает большие трудности как организационного, так и психологического плана.

Со стороны руководителя:

• отсутствие способности руководить;
• отсутствие доверия к подчиненным;
• боязнь риска;
• уверенность, что он сам сделает это лучше других;
• неразвитость системы контроля;
• опасение потерять престиж.

Со стороны подчиненных:

• боязнь критики;
• отсутствие необходимой информации и ресурсов;
• отсутствие уверенности в себе;
• отсутствие мотивации.

5. Централизация и децентрализация управления.

Централизация – концентрация прав принятия решения, сосредоточение полномочий на верхнем уровне управления.

Децентрализация – передача прав принятия решений на низшем уровне управления.

Степень централизации можно определить по следующим параметрам:

• число решений, принимаемых на каждом уровне управления;
• важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
• последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
• степень контроля за исполнением принятого решения.

Если организация невелика и среда ее относительно проста и стабильна, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура, преимущества которой в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля.

Потенцальные преимущества децентрализации управления в более эффективном и быстром процессе принятия управленческих решений, усилении мотивации деятельности руководителей всех уровней, росте квалификации управленческих кадров. Децентрализованные структуры эффективнее при динамичном окружении организации, при наличии диверсификации продукции, при быстро меняющихся технологиях.

Таким образом, на выбор степени децентрализации управления в конкретной организации влияют:

• размер организации;
• количество направлений деятельности;
• организационная культура;
• философия управления;
• степень разделения труда;
• развитие техники контроля;
• изменения внешней среды;
• наличие компетентных руководителей.

Таким образом, чтобы спроектировать организацию, необходимо выделить следующие этапы проектирования организационной структуры:

• деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности организации в стратегическом плане;
• распределение видов деятельности по вертикали;
• регламентация соотношений полномочий различных должностей с учетом норм управляемости;
• определение должностных обязанностей по конкретным лицам как совокупности определенных задач и функций.

При этом типичными проблемами при структурировании организации являются:

• структурирование организации противоречит проектированию. работы в ней;
• не соблюдается и не анализируется норма управляемости;
• не выполняются или дублируются отдельные функции управления;
• структура очень жесткая, слабо реагирует на изменения и не проявляет гибкость;
• отсутствуют или устарели положения о подразделениях или должностные инструкции;
• диспропорция в численности и загрузке подразделений.

Практическое задание 1 .

Рассмотрите кейс-стади № 1 в конце раздела и ответьте на поставленные вопросы

Практическое задание 2.

Проведите анализ организационной структуры Вашей организации по рассмотренным элементам проектирования. Требуются ли структурные изменения в Вашей организации? Актуальны ли для Вашей организации вышеприведенные типичные проблемы структурирования?

Практическое задание 3.

1. Руководитель небольшой исследовательской организации получил кредит на закупку нового научного оборудования. Он сам не является специалистом по всем видам приборов, которые собирается приобрести. Целесообразно ли в данном случае делегировать право принимать решение о закупке определенных моделей приборов специалистам в соответствующих областях.

2. Директор книжного магазина при известном издательстве решил продавать в магазине профильную литературу других издательств, многие их которых не имеют своих сетей сбыта и готовы предоставлять свою печатную продукцию на реализацию на весьма выгодных условиях. Целесообразно ли делегирование полномочий, касающихся принятия решений относительно приема конкретных изданий на реализацию, ведущему товароведу магазина или директору стоит сохранить эти полномочия за собой?

Профессор Каору Исикава, один из коллег знаменитого Деминга, предложил идею создания знаменитых Кружков качества. Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Такое обучение стало проводиться в японских компаниях в 60х годах для вовлечения сотрудников в работу по совершенствованию качества. Сегодняшние Кружки качества в Японии - это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют свои девизы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т. п.) и действуют на основе следующих принципов:

Добровольности участия

Регулярности собраний

Конкретности решаемых проблем

Выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

Кружки качества очень популярны в Японии: первый кружок был зарегистрирован в 1962 г., к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч.

Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании. Основные результаты деятельности кружков качества представлены на рисунке:

Рис.2 . Кружки качества.

Японские фирмы придают очень большое значение обеспечению высокого качества производимых ими товаров и услуг. Прежде всего, это связано с тем, что в условиях жесткой конкуренции, господствующей как на внутреннем, так и на внешних рынках, качественная продукция является более конкурентоспособной. Кроме того, обеспечение качества товаров длительного пользования снижает издержки фирмы на послепродажное обслуживание.

Однако, одной из наиболее важных причин, по которой японские фирмы стремятся обеспечить высокое качество своей продукции является поддержание хорошей репутации фирмы. В целом, работники практически каждой японской фирмы осознают, что "качество определяет судьбу предприятия".

Управляющие японских предприятий первостепенное значение придают контролю качества: основной задачей в управлении производством является обеспечение высокого качества выпускаемой продукции; уровень производительности при этом имеет вторичное значение. Японские управляющие понимают, что контроль качества требует большего, чем простое использование статистических методов в процессе контроля: для повышения качества продукции необходимо добросовестное выполнение обязанностей всеми работниками в каждом производственном процессе. Поэтому задачи по контролю качества не должны возлагаться исключительно на специалистов по контролю качества; за них должны быть ответственны все рабочие и служащие компании.

Кружок контроля качества - это небольшая группа людей (от 3 до 12 человек), самостоятельно выполняющая работу по контролю качества на одном рабочем месте. В кружке есть свой лидер, являющийся формальным руководителем, однако в процессе деятельности кружка все его участники попеременно выполняют эту функцию.

Обычно кружок контроля качества имеет план работы на год, а число разрабатываемых тем зависит от количества членов кружка и колеблется от 3 до 5. Перед каждым участником кружка ставится определенная задача, а затем контролируется ее поэтапное выполнение. Цели кружка контроля качества всегда очень конкретны: за данное время при помощи определенных методов обеспечить определенное повышение уровня качества.

Для своих занятий кружки контроля качества собираются обычно 1-2 раза в месяц, чаще всего после работы, во время обеда или в выходные дни. В некоторых компаниях собрания кружков являются добровольными; в ряде компаний они проводятся в рабочее время, и если собрание продолжается после окончания рабочего дня, участники получают сверхурочную оплату.

Цель кружков, во-первых, в том, чтобы дать возможность каждому члену кружка проявить свои способности. Кружки также содействуют возникновению у работников удовлетворенности трудом. Благодаря достижению первых двух целей, кружки помогают добиться высокой производительности и высокого качества. Повестка дня, заседаний кружков контроля качества никогда не навязывается администрацией. Она может посоветовать тему, но никогда не настаивает, чтобы кружок обязательно с ней согласился.

Ни в один из кружков не входит инженер или менеджер, поэтому рабочие не испытывают при выступлениях стеснения из-за того, что не всегда выдвигаемые предложения оказываются технически грамотными. Высказаться имеют право все члены кружка; в столкновении мнений выясняются достоинства и недостатки вносимых предложений.